Пересунько Олена,
Шевчук Оксана,
Вінницький фінансово - економічний університет,
м. Вінниця
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ ЭКОНОМІЧНОЇ КРИЗИ
Одна з найбільш актуальних тем на сьогоднішній день – формування лояльності персоналу у період кризи. При цьому нас цікавлять не стільки засоби формування лояльності, скільки методи антикризової роботи з трудовими ресурсами персоналом підприємства.
Багато науковців присвячують свої праці саме цьому питанню. Відповідь виявляється простою до банальності: не панікувати і по можливості згасити емоційну кризу, якщо така присутня в організації. При цьому не потрібно сильно метушитися. Якщо навіть організація не відчуває наслідків кризи, співробітники все одно можуть здійняти галас внаслідок невизначеності ситуації та відсутності зворотного зв’язку.
Наприклад керівництво компанії AirUnion після відміни рейсів та настання періоду неплатежів, не проінформувало про це співробітників, які у свою чергу здійснили галас і підняли паніку.
Ось чому українські бізнес-консультанти радять вітчизняним власникам компаній і топ-менеджерам використовувати усі можливі канали комунікацій зі співробітниками різних рівнів і кожному пояснити, що відбувається, в якій ситуації знаходиться компанія, які перспективи її подальшого розвитку та існування.
Якщо топ-менеджери будуть мовчати і тихо сидіти в кабінетах, спеціалісти почнуть ділитися своїми побоюваннями. При появі в компанії емоційної кризи в більшості випадків винні самі керівники. Топ-менеджери найчастіше найбільші панікери, які підсилюють своїми діями напруження: влаштовують в своєму кабінеті багатогодинні засідання, сидять до ночі з колегами, а потім серед рядового персоналу починають ходити різні плітки. В такій ситуації, будь-які кроки керівництва назустріч персоналу будуть прийняті із схваленням та вдячністю. Нехай це буде, наприклад, спецвипуск корпоративної газети, збори та зустрічі керівників високого рангу не тільки з провідними спеціалістами, але й з пересічними працівниками. Загалом, розвернути внутрішню PR- кампанію потрібно як можна ширше.
Якщо поводити себе відкрито з людьми, то завжди можна знайти достатньо інноваційних рішень. Але якщо що-небудь робити тишком-нишком, звільняти наприклад працівників, то крім паніки нічого не доб’єтесь.
Фахівці з навчання і розвитку персоналу вважають, що банкіри, як ніхто інший підлягають ризику виникнення паніки серед персоналу. Так як банківським установам завжди дістається найбільше. В деяких банках вирішили одразу зайнятися антикризовою роботою, не чекаючи, поки робітники почнуть нервувати.
Заспокоювали їх декількома засобами: відправляли відкритий лист управляючого, організовували телефонні конференції з директорами регіональних філіалів, розповідали співробітникам, що коїться в банку під час фінансової кризи, як працювати в таких умовах, які HR – програми будуть реалізовуватися, в тому числі по відношенню до зарплат. Щоб зняти внутрішню напругу серед спеціалістів, потрібно влаштовувати більше різноманітних спільних заходів та корпоративних тренінгів. В період кризи настає час зайнятися згуртуванням команди.
Не дивлячись на те, що під час кризи звільнень на підприємствах набагато побільшало (як в нашій державі, так і у найближчих сусідів) у декотрих компаніях заявляють, що не тільки відмовляються від скорочення, але й планують переглядати зарплати в бік підвищення, оскільки трудовий потенціал підприємства прямо залежить від наявних трудових ресурсів.
Щоб співробітники швидко не виснажувалися на роботі, компаніям потрібно подумати про організацію спеціальних кімнат відпочинку та релаксації. Будь-яка зона відпочинку для співробітників додасть реноме фірмі, яка себе поважає. А витрати на ії облаштування швидко окупляться хоча б за рахунок того, що співробітники будуть менше “згорати” на робочому місці.
Сьогодні для співробітників багатьох українських компаній віддушиною найчастіше стають корпоративні місця прийому їжі (їдальні на підприємстві, офісні кухні, кафе) або курилки. Такий малий набір місць релаксації пояснюють впевненістю топ-менеджерів та власників компаній у тому, що якщо людина прийшла на роботу, то вона повинна виключно працювати, а не розслаблятися. Якщо ж у співробітників виникає потреба, наприклад, у кімнатах для релаксації, то власники бізнесу розглядають це як те, що співробітники не можуть справлятися з покладеними на них обов’язками.
Попри з тим практика засвідчує, що не всі керівники використовують такий жорсткий стиль керівництва. В багатьох українських організаціях організовують спеціальні кімнати відпочинку для робітників. При цьому поняття “кімната” часто буває умовним і є організованим простором на території компанії, де співробітники можуть відпочити та розслабитися протягом робочого дня. Формат таких “житлових куточків” визначається, зазвичай, виходячи з специфіки діяльності організації.
Це можуть бути як стандартні підсобні приміщення (так звані кімнати для персоналу), в яких можна перекусити, випити каву, так і цілі неформальні клуби з міні-кінотеатрами, гральними столами, розкішними мякими меблями, душем і цілою низкою інших речей. Для одних роботодавців подібне місце – тільки виробнича необхідність, а для інших – конкурентна перевага у боротьбі за робочі руки та мізки.
У відношенні застосування способів релаксації на робочому місці в усіх на слуху досвід одного з IT-гігантів – компанії Google. Її офіс у Цюріху, має дуже багато оригінальних тематичних зон відпочинку, це викликає заслужену заздрість у офісних працівників в усьому світі.
Зазвичай функції щодо організації таких кімнат і зон релаксації покладаються на спеціалістів відділу маркетингу або внутрішніх комунікацій, обов’язком яких є точне визначення побажання співробітників. Відвідування таких місць відпочинку частіше за все не регламентується, так як у більшості організацій співробітників оцінюють за їхньою результативністю, а не за присутністю або за відсутністю на робочому місці.
Дуже важливо урізноманітнювати відпочинок співробітників, і якщо компанія може собі це дозволити, то краще не економити. За таким шляхом пішла компанія GlobalLogic, яка зробила своєю конкурентною перевагою клімат та стиль життя в організації. На ринку IT-персоналу дуже серйозна конкуренція. Гарних спеціалістів мало, а доступних за ціною ще менше. Тому компанія дуже серйозно підходять до питання організації побуту та дозвілля в своїх офісах.
Однак найчастіше талановиті співробітники ідуть із свого попереднього місця роботи самі. Звісно під час кризи зазвичай тяжко знайти роботу, проте спеціалістів вищого ґатунку це не стосується. Люди, що добре знають собі ціну, не тримаються до останнього за робоче місце, якщо несподівано умови праці погіршуються. У складні часи, коли на ринку дуже мало вакансій, роботу зазвичай змінюють тільки ті, хто має високу кваліфікацію і професіоналізм.
Будь-яка фірма, чий фінансовий стан похитнувся під час кризи, стикається з проблемою: як утримати найбільш талановитих співробітників, що є основою трудового потенціалу підприємства і які вже отримали декілька цікавих пропозицій від конкурентів. Багато фахівців високої кваліфікації (особливо ті, що почали свою трудову діяльність під час «перебудови» 1986-1991рр. або трошки пізніше) мають досить гарні резюме із перерахуванням досить великої кількості місць роботи. Гроші для талановитих співробітників важливі, проте як правило, не є головним стимулюючим фактором. Зате висококласного фахівця можна утримати, запропонувавши йому більш цікаву роботу, яка буде сприяти подальшому розкриттю його здібностей і яка дозволить йому вийти на новий рівень.
Так, наприклад здійснила компанія Cisco під час попередньої кризи. Із-за різкого падіння доходів внаслідок краху «віртуальної економіки» Cisco була змушена звільнити 8,5 тис. людей. Для того,щоб ті співробітники, що залишились, змогли виконувати роботу «за двох», керівництво компанії стимулювало засвоєння суміжних спеціальностей, командний підхід до вирішення задач, відмінило бюрократичні обмеження по відношенню до персоналу, надало максимум свободи ініціативним та енергійним співробітникам. В цих умовах в Cisco відбувся природній відбір: в компанії залишились амбіційні, підприємливі і активні люди, котрі змогли знайти там застосування своїм здібностям. Заохочення таких якостей персоналу сприяло тому, що Cisco порівняно скоро подолала кризу.
Таким чином, життєво необхідно активно використовувати всі можливі елементи управління персоналом та трудовими ресурсами на підприємствах, активно спираючись при цьому на іноземний досвід нетрадиційного мотивування та управління, що буде запорукою ефективного існування підприємства в цілому.
Список використаних джерел:
1. Аталанты держат небо / [авт.текста С.Пашкеев] // Бизнес. - 2009. -№ 20. - С.44-45.
2. Богоявленська Ю.В. Економіка та менеджмент праці: Навч. Посібник / Богоявленська Ю.В., Ходаківський Є.І. – К: Кондор, 2005. – 332с.
3. Виноградський М.Д. Організація праці менеджера: Навч. посібник для студ. екон. вузів / Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. – К.: „Кондор”, 2002. – 518 с.
4. Гиндич И. Чудо нематериального стимулирования //Менеджмент и менеджер. – 2006 – №8 – с.31-35.
5. Криворучко О. Мотивація якості на підприємстві // Стандартизація, сертифікація, якість. – 2007. – №3. – с.34-39
